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新一代“明星企業(ye) 家”都是擅長戰略規劃的領導者，他們(men) 有遠大的願景，致力於(yu) 建設平台，敢於(yu) 為(wei) 看準的業(ye) 務下大賭注。

全球知名企業(ye) 家通常都是戰略家。

穀歌創始人拉裏•佩奇、FacebookCEO馬克•紮克伯格、亞(ya) 馬遜董事會(hui) 主席傑夫•貝佐斯，這些新一代“明星企業(ye) 家”都是擅長戰略規劃的領導者，他們(men) 有遠大的願景，致力於(yu) 建設平台，敢於(yu) 為(wei) 看準的業(ye) 務下大賭注。

拉裏•佩奇在創立創立穀歌時，就將“做更好的搜索引擎”定為(wei) 企業(ye) 目標，不久他又將目標升級——將穀歌建設成以搜索為(wei) 基礎的互聯網基礎產(chan) 品與(yu) 服務的供應平台。

為(wei) 實現願景，佩奇接連投下大賭注。之後，穀歌預測互聯網體(ti) 量將迅速擴大，於(yu) 是收購光纖光纜布局服務器;穀歌認為(wei) 視頻是網絡消費的趨勢，便在2006年以16.5億(yi) 美元收購了Youtube，此後多年即使虧(kui) 損也堅持運營。安卓免費化是穀歌在移動時代的賭注。2005年收購安卓公司後，佩奇決(jue) 定免費提供安卓係統，讓安卓成為(wei) 移動互聯網的支配平台。

Facebook在社交領域的“霸主”地位，根源於(yu) 平台戰略。馬克•紮克伯格允許外部開發者使用Facebook數據開發應用，並鼓勵用戶使用和分享這些應用。紮克伯格在接受采訪時說，Facebook創立之初，他就想將之建設成各種網絡應用的“操作係統”。

平台戰略讓Facebook從(cong) 哈佛的小眾(zhong) 社區，迅速發展成連接全球用戶、廣告商和應用開發者的生態係統。為(wei) 拓展平台，近年來紮克伯格領導Facebook完成了幾筆重資收購——2012年以7.5億(yi) 美元收購Instagram，2014年以220億(yi) 美元收購Whatsapp，以20億(yi) 美元收購虛擬現實公司Oculus，每一筆交易都是大賭注。目前Facebook仍在持續“豪賭”，不斷擴展平台邊界。

傑夫•貝佐斯同樣是平台戰略的設計大師，創業(ye) 之初他就決(jue) 定將亞(ya) 馬遜建設成為(wei) 平台而不是商店。亞(ya) 馬遜不僅(jin) 允許競爭(zheng) 對手在平台上銷售商品，還為(wei) 他們(men) 提供配送和快遞服務。

成為(wei) 互聯網零售的“王者”是亞(ya) 馬遜的願景，為(wei) 此貝佐斯頻下重注。麵對圖書(shu) 供應商，貝佐斯寧願虧(kui) 損，也要壓低出版商定價(jia) 以維持線上低價(jia) 。2009年，為(wei) 了收購鞋類零售商Zappos，貝佐斯再次使出“七傷(shang) 拳”——在承擔虧(kui) 損風險的情況下，以價(jia) 格戰不斷降低Zappos的利潤率，最後迫使對方接受收購報價(jia) 。

時間再往前推，互聯網時代的第一代明星企業(ye) 家——比爾•蓋茨、安迪•格魯夫、史蒂夫•喬(qiao) 布斯等，也都主張“向前看”設立願景，“向回推理”明確首要任務，規劃路徑，持續調整。

戰略思考習(xi) 慣，讓明星企業(ye) 家擁有比對手更快預判未來的能力。預判不是每次都對，但高頻的思考培養(yang) 了戰略家的嗅覺——一旦機遇出現，他們(men) 絕不錯過。

當IBM為(wei) 電腦尋找新操作係統時，蓋茨抓住了讓微軟控製軟件行業(ye) 的機會(hui) ——通過將DOS係統授權給IBM，同時向IBM競爭(zheng) 對手銷售DOS係統，微軟成為(wei) 行業(ye) 領導者。格魯夫最先發現微處理器重塑計算機行業(ye) 的潛力，領導公司放棄最重要的收入來源存儲(chu) 器業(ye) 務，轉向微處理器領域，奠定了英特爾未來發展的基礎。蘋果不是創造圖形交互界麵(GUI)的公司，但喬(qiao) 布斯首先發現了GUI的潛力，並領導蘋果采用該技術研發出麥金塔電腦，徹底革新了個(ge) 人電腦行業(ye) 。

哈佛商學院的大衛•B.尤費(David B. Youffie)教授與(yu) MIT斯隆管理學院的邁克爾•A.庫蘇馬羅(Michael A. Cusumano)教授研究發現，兩(liang) 代明星企業(ye) 家擁有非常相似的戰略法則。

第一代明星企業(ye) 家最初沒有選擇平台戰略，但隨著市場環境的變化，他們(men) 都帶領企業(ye) 走向了平台化。微軟的Windows，蘋果的mac OS和ioses等平台已經成為(wei) 他們(men) 的重要價(jia) 值來源。

值得一提的戰略家是喬(qiao) 布斯。盡管他始終堅持“產(chan) 品第一，平台第二”的理念，但在其治下，蘋果就已開始建設平台。蘋果以自身為(wei) 硬件平台，其產(chan) 品集成了來自全球700多家供應商的零部件。蘋果也是軟件生態係統。通過構建開放的電腦係統和移動終端係統，蘋果為(wei) 軟件開發者提供了良性的創新環境，應用市場的持續活躍提升了產(chan) 品的吸引力。

第一代明星企業(ye) 家也是敢於(yu) “冒險”的勇士，即使項目前景不確定，也不懼投入。蓋茨開發Windows，與(yu) 大客戶IBM展開競爭(zheng) 是一次“冒險”，但微軟最終在這場下注中獲勝成為(wei) 軟件巨頭。英特爾“壯士斷腕”，投入重資轉向存儲(chu) 器業(ye) 務，格魯夫的這場“豪賭”讓英特爾從(cong) 小型企業(ye) 成長為(wei) 行業(ye) 巨頭。2005年，喬(qiao) 布斯放棄PowerPC芯片，采用英特爾芯的“冒險”，最終幫助Mac機與(yu) 蘋果成功度過了危機。

戰略家有勇有謀，賭注雖大卻不會(hui) 影響公司的生死。蓋茨在其他業(ye) 務為(wei) 微軟提供穩定的現金流之後才與(yu) IBM決(jue) 裂;格魯夫是通過分階段引入資本，減少投資風險的方式領導英特爾轉型;而喬(qiao) 布斯則是精明地計算好轉型時間點，降低風險之後才替換蘋果芯。

很多領導者成為(wei) 企業(ye) “掌門”之後，喜歡思考戰略，卻忽視戰術。明星企業(ye) 家不僅(jin) 思考宏觀戰略，還會(hui) 把戰略變成服務客戶、阻擋競爭(zheng) 對手的戰術行動。《戰略思維》一書(shu) 提到，蓋茨、格魯夫和喬(qiao) 布斯既是運籌帷幄的元帥，也是衝(chong) 鋒陷陣的將軍(jun) ，他們(men) 儲(chu) 備了豐(feng) 富的戰術策略，主動參與(yu) 戰術製定和執行。

1990年代的蓋茨喜歡深入研究代碼，在算法層麵挑戰公司工程師，幫助產(chan) 品團隊完善產(chan) 品。格魯夫喜歡深潛於(yu) 市場部門，研究每周銷售數據，親(qin) 身參與(yu) 營銷方案製定，以確保戰略能夠與(yu) 一線工作相契合。喬(qiao) 布斯對產(chan) 品設計和營銷十分癡迷，重掌蘋果後不僅(jin) 變革了蘋果的戰略，還深入前線主導產(chan) 品設計，被譽為(wei) “產(chan) 品大師”。

戰略落實離不開高管團隊和員工的信賴與(yu) 幫助。兩(liang) 代明星企業(ye) 家並非完美領導者，他們(men) 或是對下屬嚴(yan) 厲，或是出了名的偏執。盡管如此，企業(ye) 成員對他們(men) 十分信任。尤費與(yu) 庫蘇馬羅認為(wei) ，這是因為(wei) 戰略家善於(yu) 將個(ge) 人獨特優(you) 勢嵌入日常管理，並以此形成強勢領導力。

對技術敏銳的蓋茨，擅長的是領導微軟員工理解軟件技術和業(ye) 務。擅長管理的格魯夫通過製定鋼鐵紀律，在英特爾員工心中注入強烈責任感。喬(qiao) 布斯帶給蘋果則是獨特的產(chan) 品設計感，他培養(yang) 了非技術人員使用複雜技術設計產(chan) 品的能力。

獨特的個(ge) 性是一柄“雙刃劍”，在培育獨特企業(ye) 文化時，領導者的部分缺點也會(hui) 被放大，甚至會(hui) 限製組織行動，影響企業(ye) 適應外部環境。但人們(men) 無須擔憂，因為(wei) 明星企業(ye) 家的戰略思維方式再次發揮了作用。

戰略家從(cong) 企業(ye) 大局出發，他們(men) 都會(hui) 主動承認並麵對自身不足，通過找尋合適的夥(huo) 伴形成互補，減少對企業(ye) 的負麵影響。擅長銷售、競爭(zheng) 的史蒂夫•鮑爾默與(yu) 喜歡沉思的蓋茨互補，“動靜結合”組成了微軟的黃金搭檔，擅長管理但不諳技術的格魯夫也離不開半導體(ti) 物理學家和計算機科學家的配合。喬(qiao) 布斯是三人中最依賴團隊的戰略家，不善運營的他起初蔑視運營，重返蘋果後他意識到自己的不足，在1998年引入了蒂姆•庫克，提升了蘋果製造、分銷和供應鏈係統的運營效率。