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消費者的品位變了，但他們(men) 深層次的需求沒有變，若能采取全新競爭(zheng) 戰略，大型消費企業(ye) 依舊可以比敏捷靈活的新對手更占優(you) 勢。

如今一個(ge) 無法忽視的現實是，小眾(zhong) 品牌正在從(cong) 大品牌手中奪取市場份額。消費者們(men) 開始在晨起沐浴後抹Caudalie牌麵霜;早餐喝Peet’s咖啡、吃Chobani酸奶;中午去Pret A Manger吃午餐，晚上來一杯Ballast Point精釀啤酒卸去一身疲憊。

一般認為(wei) ，新的消費者崇尚健康、自然的食物和個(ge) 護用品，千禧一代尤其推崇原創而非批量生產(chan) 。要贏回這批新消費群體(ti) 的心，大型消費品企業(ye) 的選擇不多。要不就是冒著分散精力和資源的風險開發小眾(zhong) 品牌，要不就是效仿3G Capital(漢堡王、亨氏和卡夫的控股公司)收購大品牌的方式、通過深度削減成本提高收益。簡而言之，許多人認為(wei) 大企業(ye) 的內(nei) 生發展時代已經結束了。

我們(men) 不同意這種說法。消費者的品味改變了，但他們(men) 深層的需求並沒有變，若能采取全新的競爭(zheng) 戰略，大型消費企業(ye) 依然可以比敏捷靈活的新對手更占優(you) 勢。換句話說，巨人歌利亞(ya) 可以打敗牧童大衛。

首先，它們(men) 必須掌握消費者需求的新動向，發掘自己未發現、但小眾(zhong) 品牌充分滿足的消費者需求，然後打造一個(ge) 更強大、相輔相成的品牌組合。我們(men) 驚訝地發現，幾乎沒有大型消費企業(ye) 這麽(me) 做。

其次，它們(men) 要向小品牌學習(xi) ，加速采用新方式與(yu) 消費者交流。

第三，在一個(ge) 碎片化的世界，高效滿足多樣化需求的能力是絕對的競爭(zheng) 優(you) 勢。

第四，它們(men) 需要學習(xi) 小規模競爭(zheng) 對手的專(zhuan) 注力、內(nei) 部協助和速度。這些企業(ye) 依靠敏捷原則活躍在全球的各個(ge) 創業(ye) 中心，可以快速地生成原型、測試、學習(xi) ，並持續循環往複。

如果不盡快因時而變，今天的巨人到了明天很可能就會(hui) 被消費者遺忘。

為(wei) 什麽(me) 大衛能以小勝大

過去50年，跨國消費品企業(ye) 強化品牌、擴展產(chan) 品組合、穩步提高市場占有率和收入，創造了強大的股東(dong) 價(jia) 值。那曾是大媒體(ti) 、大零售商、大品牌的時代。大約五年前，規模較小的企業(ye) 和品牌首次開始瓜分大品牌的蛋糕。在2011年到2016年間，北美地區大約220億(yi) 美元的行業(ye) 銷售從(cong) 大企業(ye) 轉移到小企業(ye) 。歐洲也經曆了同樣的改變。

初創企業(ye) 作為(wei) 一個(ge) 群體(ti) ，似乎比大企業(ye) 更懂消費者的需求。這是因為(wei) 今天的大衛有更好的彈弓：生產(chan) 外包令他們(men) 可以“租借”製造能力，新的分銷渠道讓他們(men) 更容易以小額銷量打入市場，而社交媒體(ti) 渠道讓它們(men) 能夠低成本打造品牌。初創企業(ye) 從(cong) 未像今天這樣贏得消費者支持。

消費者需求

認為(wei) 消費者偏好發生轉移的想法雖然無可厚非，卻是錯位的。基於(yu) 我們(men) 在這個(ge) 領域的研究和過去五年與(yu) 全球消費企業(ye) 的合作，我們(men) 得出的結論是消費者需求的根本驅動因素並沒有改變。

人們(men) 有核心需求和欲望：他們(men) 想要盡情享受或者煥發活力。他們(men) 想要休息放鬆。許多人想要健康的食物和飲品。這些並不算新需求。新的是初創企業(ye) 具備能力挖掘這些沒被滿足的需求，獲得利潤。想一想能量飲料的發展，紅牛、Monster和Rockstar並沒有發現新需求。它們(men) 隻是想到絕佳的方法滿足原有的需求，而供給情況的改變也讓它們(men) 得以將想法轉變為(wei) 成功的業(ye) 務。

新供給經濟學

在過去50年大媒體(ti) 、大零售商、大品牌支配的時代，消費領域的遊戲指南注重的是規模，因為(wei) 規模化可以降低采購、製造、品牌營銷、貿易開銷和經常費用的單位成本。降低成本使企業(ye) 有資金用於(yu) 創新、重要客戶管理和全球職能部署，最終強化自己對抗較小競爭(zheng) 對手的優(you) 勢。

規模帶來了成本優(you) 勢和準入門檻，但現在這些優(you) 勢正土崩瓦解。小企業(ye) 在四個(ge) 關(guan) 鍵領域越來越能夠匹敵甚至超越規模大的競爭(zheng) 對手。小企業(ye) 的優(you) 勢主要體(ti) 現在以下幾個(ge) 方麵：

第一，輕資產(chan) 生產(chan) 。小型消費企業(ye) 不再需要擁有生產(chan) 手段;它們(men) 可以從(cong) 合作製造商那裏租借生產(chan) 能力。通過外包，小企業(ye) 可以低成本實現小批量生產(chan) 。

Michel et Augustin原本是一家法國烘焙產(chan) 品公司，後來通過購買(mai) 或租用額外的工廠產(chan) 能擴張進入飲用酸奶業(ye) 。工廠主實現了規模生產(chan) ，而Michel et Augustin可以聚焦貿易和銷售。企業(ye) 從(cong) 2008年到2015年間的複合增長率達到26%。

第二，新分銷渠道。小企業(ye) 曾經遭到大零售商堵截，這些零售商隻能承載數量有限的品牌，而自有品牌的大發展讓渠道更加狹窄。如今，新的零售渠道快速發展，特別是在高級溢價(jia) 商店、便利店和網絡渠道上，存在大量感興(xing) 趣的消費者。例如，全食(Whole Foods)在美國、加拿大和英國推出了自然、有機的速食小品牌。在法國，零售商Biocoop和Naturalia也推出了相似的產(chan) 品線。在亞(ya) 馬遜和其他在線商城，貨架空間不受限製，小品牌跟大品牌的可見度通常一樣。

部分新渠道可以給小企業(ye) 提供營銷機會(hui) 、商業(ye) 工具和數據洞察，而以前這些都把持在大企業(ye) 手中。比如，亞(ya) 馬遜提供營銷和消費者洞察服務、產(chan) 品讚助的機會(hui) 和賬單到期即付計算資源，在亞(ya) 馬遜幫助下，小企業(ye) 也可以找到自己的目標客戶。

第三，低營銷成本。社交和數字化媒體(ti) 給了小企業(ye) 打造自己的品牌、吸引新消費者，卻不必提前支付大額媒體(ti) 開銷的機會(hui) 。不像全球消費者品牌，小企業(ye) 並不一定要通過付費媒體(ti) ，比如電視廣告來獲客。相反，它們(men) 嚐試建立個(ge) 人和目標消費群體(ti) 的聯係，利用社交和數字化媒體(ti) 降低營銷成本。

第四，內(nei) 部協作。在打造品牌方麵，小企業(ye) 通常比跨國企業(ye) 行動更快、更有創意。創始人領導的企業(ye) 專(zhuan) 注高效，不必承擔大企業(ye) 的內(nei) 部交易成本。因此，小企業(ye) 的行動更敏捷、發現和響應消費者需求更及時。

巨人歌利亞(ya) 如何重獲生機

大衛或許能贏幾場戰鬥，但歌利亞(ya) 始終是歌利亞(ya) 。

大型企業(ye) 必須回歸本源——了解客戶需求、創造滿足這些需求的產(chan) 品、建立品牌參與(yu) 。在這個(ge) 過程中，它們(men) 需要學會(hui) 管理複雜性，而不是消除它。此外，它們(men) 還要打破阻礙敏捷和快速發展的職能孤島。

這些並不是新目標，但考慮到新的競爭(zheng) 態勢，實現這些目標迫在眉睫。由此，企業(ye) 需要在四個(ge) 方麵協同行動。

1 從(cong) 消費者研究升級到需求科學

大型消費企業(ye) 一般都擁有多個(ge) 品牌，這也導致一個(ge) 產(chan) 品的成功會(hui) 被同一產(chan) 品組合中其他的失敗品抵消。事情本不必如此，關(guan) 鍵在於(yu) 企業(ye) 需要轉變對細分市場的理解。

傳(chuan) 統的消費者研究過於(yu) 生硬，無法在整個(ge) 投資組合中實現增長最大化。它假定消費者可以根據人口統計學、態度或使用水平劃分成有意義(yi) 的細分市場，因此會(hui) 提出諸如“讓我們(men) 理解華東(dong) 地區千禧一代需求”這樣的問題。這種假設認為(wei) 所有華東(dong) 的千禧一代都有類似的需求，且這些需求在周二早上和周六晚上是一樣的。

在細分市場，我們(men) 應采用以需求為(wei) 中心的增長(Demand-centric Growth，DCG)方式，而不是以消費者本體(ti) 為(wei) 中心。DCG的出發點並不是對細分市場的假設，而是通過分析，對市場進行切分。這個(ge) 過程產(chan) 生了一組“需求空間”或需求細分，它們(men) 組成了不同的目標消費者需求集。這些需求空間可以由多種因素來定義(yi) ，比如設定——日期、時間、消費者是獨自在家還是與(yu) 朋友外出——以及種族、性別、年齡和態度。例如，一個(ge) 年輕女性上班族在下午的時候感到有點餓，需要不會(hui) 發胖的零食補充能量。而一位好動的中學生在上午進行激烈運動後擁有和前者重合的需求。一個(ge) 嚴(yan) 謹的分析模型決(jue) 定了哪些變量最能預測消費者需求。

對於(yu) 每一個(ge) 需求空間，DCG也能洞察需求的關(guan) 鍵驅動因素，以及如何捕捉需求。數據很明確：在需求空間內(nei) ，最能滿足關(guan) 鍵消費者需求的品牌在市場上表現最佳。

DCG可以重新為(wei) 企業(ye) 帶來發展動力。一家領先的快餐企業(ye) 擁有大量數據，包括不同的人口背景、態度概況或消費模式，這可以用來分析自己和競爭(zheng) 對手的產(chan) 品。盡管有這些努力，但該公司主要品牌的市場份額仍然不斷被小企業(ye) 蠶食，而該公司推出新品牌後，又侵蝕了老品牌的市場份額。

DCG分析幫助該公司揭示了9個(ge) 獨特的需求空間，它們(men) 基於(yu) 需求內(nei) 容而不是種族、年齡或使用模式。該公司在每一個(ge) 具體(ti) 的需求空間中瞄準一個(ge) 品牌。對需求的精準關(guan) 注推動了銷售增長，而將品牌拆分進不同的需求空間也限製了它們(men) 彼此之間的相互影響。這家快餐製造商終於(yu) 終結了多年的停滯，幾年來銷售量每年增長3%，公司市值增長了30多億(yi) 美元。

2 徹底改造消費者參與(yu) 模式

從(cong) 大零售和大媒體(ti) 時代的轉變，需要新的消費者參與(yu) 模式。從(cong) 曆史上看，在追求規模的過程中，大多數品牌往往以犧牲個(ge) 性化需求為(wei) 代價(jia) ，最大限度地擴大客戶群體(ti) 。數字工具和大數據現在正在打破“覆蓋”和“豐(feng) 富性”之間的權衡，因為(wei) 它能在規模上提供負擔得起的、有效的個(ge) 性化連接。

許多消費公司已經開始數字轉型，圍繞精準廣告、定製化和病毒式營銷。雖然這些新功能是有價(jia) 值的——它們(men) 可以將媒體(ti) 支出的效率和價(jia) 值提高40%——但它們(men) 不太可能創造持久的競爭(zheng) 優(you) 勢。

下一步，公司應該努力與(yu) 它們(men) 數百萬(wan) 的客戶建立單獨的聯係。大數據和人工智能(AI)讓我們(men) 更接近“千人千麵”的營銷聖杯。

數據是定製化的前提，大公司在收集和聚合大型數據集方麵比小公司更容易。與(yu) 較小的同行相比，它們(men) 具有自然的規模優(you) 勢，並且能夠通過多種內(nei) 容、電子商務和客戶關(guan) 係渠道生成專(zhuan) 有數據。例如，卡夫通過自己的網站從(cong) 巧克力和甜點愛好者那裏獲得消費者洞察，而達能(Danone)則通過其網站從(cong) 孕婦和年輕母親(qin) 那裏獲得豐(feng) 富的數據。相比之下，規模較小的公司必須以更高的成本從(cong) 穀歌、Facebook、亞(ya) 馬遜和其他第三方那裏獲取數據，而這些洞察往往不那麽(me) 重要。

世界上最大的化妝品公司歐萊雅正在通過一係列廣泛的數字活動與(yu) 數百萬(wan) 客戶建立關(guan) 係。例如，有2000多萬(wan) 人下載了歐萊雅的MakeupGenius。這款應用可以讓消費者“試穿”化妝品，將iphoness屏幕轉換成虛擬的鏡子，並生成個(ge) 人資料。歐萊雅與(yu) 初創公司平台Founders Factory建立了合作關(guan) 係，為(wei) insitU等數字創業(ye) 公司的投資提供了便利，後者創造了個(ge) 性化的自然皮膚護理產(chan) 品。

這些新方法使歐萊雅能夠直接向消費者銷售產(chan) 品，將流量吸引到商店(從(cong) 而增加其對零售商的價(jia) 值)，快速測試新產(chan) 品或內(nei) 容，並實時從(cong) 龐大的消費者群體(ti) 中獲得洞見。

規模化地開發個(ge) 性化連接並不容易。它需要轉變營銷職能，需要新工作方式。例如，歐萊雅已經聘請了1600名數字專(zhuan) 家;此外還有1.4萬(wan) 名員工接受了數字培訓。

3 擁抱能帶來價(jia) 值的複雜性

在一個(ge) 碎片化的世界裏，小眾(zhong) 品牌瞄準有吸引力的需求空間，勝過那些想要滿足大多數人的大品牌。但對於(yu) 大型公司來說，用多個(ge) 品牌和產(chan) 品解決(jue) 多個(ge) 目標群體(ti) 必然會(hui) 帶來產(chan) 品和渠道戰略的複雜性。一種嚴(yan) 格以需求為(wei) 中心的方法有助於(yu) 識別創造價(jia) 值的複雜性和增加成本、效率低下、失去焦點的複雜性。這種方法依靠的是兩(liang) 個(ge) 因素。

首先是細分長尾。傳(chuan) 統的消費公司經常試圖淘汰低銷量的品牌，為(wei) 的是專(zhuan) 注於(yu) 暢銷產(chan) 品。但在當今這個(ge) 碎片化的世界裏，這種做法可能會(hui) 扼殺發展。以需求為(wei) 中心的洞察可以幫助企業(ye) 確定哪些較小的品牌如果適當地重新定位、增強和擴展，會(hui) 有增長的空間。根據我們(men) 的經驗，許多小品牌都有一群狂熱的追隨者，可以在有吸引力的需求空間中更明確地鎖定他們(men) 。對於(yu) 這些，額外的複雜性是值得的。缺乏需求的品牌才是被清除的候選對象。

其次是減少產(chan) 品的複雜性而不降低多樣性。長尾理論不僅(jin) 適用於(yu) 品牌，也適用於(yu) 品牌內(nei) 部的變形。大小、口味和數量的多樣性可以提高顧客的忠誠度和銷售量。但企業(ye) 往往在不完全理解複雜性、成本或對客戶價(jia) 值影響的情況下推出產(chan) 品。

明白有益的多樣性和無用的複雜性之間的區別，可以幫助全球消費企業(ye) 抓住利潤豐(feng) 厚的增長空間，避免現金黑洞。通過DCG分析，公司可以精確定位消費者的價(jia) 值，然後把產(chan) 品多樣化，以滿足這些需求。它們(men) 還可以使用供應鏈洞察力來標準化最昂貴的產(chan) 品組件。因此，企業(ye) 可以降低產(chan) 品組合的複雜性，同時滿足消費者對多樣性的需求。

這種市場和供應鏈洞察力的結合，讓企業(ye) 能夠識別出可以達到價(jia) 值和成本最佳平衡點的“平台”。這些平台可以作為(wei) 滿足新客戶需求、價(jia) 格點、渠道的產(chan) 品或額外複雜性最小化區域的基礎。

一家食品製造商利用這種方法來解決(jue) 其餅幹組合中的複雜性。研究表明，該公司生產(chan) 的餅幹有很多不同的尺寸，但消費者並不重視這種多樣性。它還讓複雜性蔓延到原材料采購和包裝設計中。製造商隨後將產(chan) 品規格的數量減少了近60%，同時將庫存數量減少了15%。這一舉(ju) 措使銷貨成本降低了4%到7%，銷售額增長了2%。此外，它還釋放了一些指向新產(chan) 品的資源，以滿足其他有吸引力的需求。

4 重塑企業(ye) DNA

大多數大型消費品企業(ye) 的組織都是為(wei) 了利用全球規模、效率和控製而建立的。它們(men) 傾(qing) 向於(yu) 嚴(yan) 格的職能孤島、官僚主義(yi) 盛行的機製和流程，以及複雜的管理矩陣。結果導致決(jue) 策過程很慢，與(yu) 實際客戶的關(guan) 注點相去甚遠，協作薄弱，員工參與(yu) 度較低。

而那些專(zhuan) 注於(yu) 相對狹窄的產(chan) 品組合和市場的創業(ye) 型公司，創始人親(qin) 臨(lin) 一線，能夠將自己的願景、目標和激情直接傳(chuan) 達給團隊，並從(cong) 現場和一線持續得到反饋。它們(men) 的組織架構也是動態的，不是靠職能孤島、嚴(yan) 格的科層結構和繁瑣的流程來進行管理，而是將人們(men) 轉移到工作所在的地方，並不斷地適應優(you) 先級和周圍世界的變化。

大企業(ye) 無法與(yu) 年輕競爭(zheng) 對手的組織架構相匹配，但它們(men) 可以根本性地變革流程、結構和工作方式來適應新的競爭(zheng) 環境。

大型企業(ye) 可以采用敏捷原則管理眾(zhong) 多小公司。敏捷團隊是快速的、跨職能的、實驗性的和自主的。它們(men) 由產(chan) 品“所有者”管理，負責確保消費者是關(guan) 鍵決(jue) 策的核心。這些團隊在“測試和學習(xi) ”的迭代和頻繁反饋的文化中運作——一旦它們(men) 找到了一個(ge) 製勝公式，它們(men) 的跨職能團隊就能夠快速推廣。這些起源於(yu) 軟件開發的實踐方法也適用於(yu) 銀行和航空公司。

大型消費企業(ye) 也在試驗敏捷方法。例如，營銷組織正開始分解基於(yu) 產(chan) 品的孤島，並在整個(ge) 產(chan) 品組合中動態部署資源。例如，一家公司將新聘用的助理品牌經理培訓兩(liang) 年，然後派往多個(ge) 項目，這些項目是根據公司的戰略目標以及員工的技能和發展目標選出的。

像這樣的組織轉變會(hui) 帶來多重紅利。通過增強敏捷性和實驗性，公司不僅(jin) 能發展得更快，還對頂尖人才更有吸引力，更精簡的組織模式也會(hui) 帶來成本效益。

許多業(ye) 內(nei) 評論人士和分析人士認為(wei) ，規模的優(you) 勢正在消退，大型消費企業(ye) 正麵臨(lin) 一場漫長、緩慢而痛苦的消耗戰。我們(men) 不同意這種觀點。比賽並不會(hui) 永遠偏向小公司。但大型消費企業(ye) 要想在今天的戰略環境中繁榮發展，就需要一本新指南。以上概述的四部分，議程宏大且雄心勃勃，但隻有那些能真正將其付諸行動中的企業(ye) 才能得償(chang) 所願。