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不知從(cong) 什麽(me) 時候開始，我們(men) 認為(wei) 產(chan) 品想要獲得成功，就必須做很多事情。但一個(ge) 個(ge) 包括蘋果、索尼在內(nei) 的成功案例說明讓產(chan) 品專(zhuan) 注做好一件事比高大全更好。

優(you) 步不允許你提前很早預訂出租車，亞(ya) 馬遜最初隻專(zhuan) 注於(yu) 賣書(shu) ，穀歌最初隻是一個(ge) 搜索引擎。不知道從(cong) 什麽(me) 時候開始，我們(men) 開始認為(wei) ，產(chan) 品想要獲得成功，就必須要做很多事情。這通常會(hui) 發生在兩(liang) 種情況之下：一種是剛剛上市的新產(chan) 品希望讓用戶相信這是值得買(mai) 的，另外一種情況是公司提供的產(chan) 品超出了需求。

新的公司企業(ye) 和團隊最常見的錯誤，就是提供給用戶的功能，和他們(men) 的競爭(zheng) 對手所擁有的一切是相同的。他們(men) 相信，這樣的方法能夠吸引用戶更多的興(xing) 趣，能夠贏得更多的客戶。但是，這樣的做法，在另外一方麵，會(hui) 消耗公司更多的資源，如果集中精力和資源，原本能夠創造更好的成果。這是一種心理誤區，我想向你展示，為(wei) 什麽(me) 提供太多的功能和產(chan) 品特性，是一個(ge) 產(chan) 品團隊和企業(ye) 的心理問題，以及新產(chan) 品要如何專(zhuan) 注於(yu) 做他們(men) 擅長的事情，走向成功。

從(cong) 改變行為(wei) 開始

我們(men) 大都知道，人是一種習(xi) 慣性生物，更通俗的講，我們(men) 已經通過各種經曆養(yang) 成了成熟完善的行為(wei) 模式，而且我們(men) 會(hui) 習(xi) 慣性地遵循這些模式，一個(ge) 剛剛進入成熟市場的新公司，其實是很難直接說服用戶「必須購買(mai) 他們(men) 的產(chan) 品」。

想要改變人們(men) 的習(xi) 慣，我們(men) 通常需要「足夠創新」的產(chan) 品。比如，iphoness 是一項創新的產(chan) 品，因此，你需要將使用你的產(chan) 品變成一種習(xi) 慣，這種行為(wei) 需要是一件足夠簡單的事情，且產(chan) 生的效果必須足夠好。為(wei) 什麽(me) ?因為(wei) 隻有當學習(xi) 曲線足夠平緩，且獎勵足夠高的時候，才會(hui) 讓用戶從(cong) 原有的領域轉向你的「新技術」。

製造商總希望能夠為(wei) 產(chan) 品提供更多的新功能，因為(wei) 傳(chuan) 統的經驗邏輯很簡單，越多意味著越好。隻有真正的天才才明白，做減法才最有效。—— Rory Sutherland

早在2006年的時候，麥當勞就清晰地預見到了增長停滯的局麵。他們(men) 最初認為(wei) 問題出在菜單數量限製上，所以，他們(men) 開始嚐試各種各樣的新產(chan) 品，最終讓產(chan) 品數量翻了一倍，但是對於(yu) 銷售額的助益幾乎沒有。最後，他們(men) 在2016年的時候，放棄了令人眼花繚亂(luan) 的新品，而是回歸基本款，並且更加聚焦廣受歡迎的早餐係列，銷售額最終開始攀升，2017年平均店鋪銷售額增長率達到了6%，股價(jia) 上漲40%，數據來自 Tiffani Bova，HBR。

更低的學習(xi) 曲線

想要改變用戶行為(wei) ，那麽(me) 你需要提供給用戶足夠低的學習(xi) 曲線，這樣他們(men) 才會(hui) 更容易完成。正如同我們(men) 之前在文章當中所寫(xie) 的那樣，「如果我們(men) 找到了一種辦法能夠做到某件事情，哪怕另外一種辦法更好，更加便捷一點，我們(men) 也不會(hui) 切換過去。」為(wei) 什麽(me) ?因為(wei) 在我們(men) 的天性當中，我們(men) 傾(qing) 向於(yu) 和熟悉的人保持一致，和過去的經驗保持一致，我們(men) 不喜歡冒險學習(xi) 新的東(dong) 西，隻是單純的覺得這並不是我們(men) 必須的東(dong) 西。

一旦某個(ge) 用戶開始指責你的產(chan) 品功能，那麽(me) 他很有可能非常依賴你的產(chan) 品。

那麽(me) 要如何降低學習(xi) 曲線呢?借助隱喻吧。

當某個(ge) APP 中的界麵和交互，是基於(yu) 用戶熟悉的體(ti) 驗或者基於(yu) 常見的隱喻的時候，人們(men) 會(hui) 更快學會(hui) 。有些經驗可能來自現實世界，而來自現實的隱喻降低了學習(xi) 的門檻，無論是拖動滑塊，還是點擊按鈕，人們(men) 都是這樣學會(hui) 的。

嚐試了解產(chan) 品的核心用戶每天都在消費什麽(me) 內(nei) 容，使用什麽(me) 應用，這是降低學習(xi) 成本，消除體(ti) 驗差異，減少摩擦的第一個(ge) 步驟。

「選擇過載」

給用戶太多選擇，是許多產(chan) 品最終走向死亡的重要原因。在如今這樣一個(ge) 信息過載的時代，任何一個(ge) 不夠專(zhuan) 注、內(nei) 容「過於(yu) 豐(feng) 富」且選擇過多的產(chan) 品，最終都可能會(hui) 讓用戶「選擇困難」，當用戶麵對太多的選擇的時候，他們(men) 總會(hui) 選擇維持當前現狀的選項，或者幹脆不選擇，這種狀況常常會(hui) 被稱為(wei) Overchoice，或者通俗地譯作 「選擇過載」。

選擇過載是一種認知現象，人們(men) 麵對過多選擇的時候難以作出決(jue) 定。—— 維基百科

許多類似的選擇可用的時候，就會(hui) 出現選擇過載的現象，更通俗的我們(men) 稱之為(wei) 「選擇困難症」。由於(yu) 作出錯誤選擇，可能導致許多潛在不可控的結果和風險，這使得作出決(jue) 定變得更加困難。擁有許多近似的選擇，所導致的是直接的精神上的消耗，用戶因此需要花費更多的時間精力來進行仔細的權衡和篩選。買(mai) 家具電器以及 iphoness 以外的智能手機的時候，大家會(hui) 非常清晰地感知到這個(ge) 糾結的過程。

成就 Nike 的 Apple

即使 Google 是世界上最有價(jia) 值的公司，可是當你把蘋果所有的產(chan) 品都擺在桌子上的時候，依然會(hui) 覺得它們(men) 超出 Google 的產(chan) 品很多。為(wei) 何會(hui) 如此?蘋果有著一套完善的設計哲學，這一點從(cong) 一開始就沒有變化過。他們(men) 借此擺脫了所有蹩腳元素的影響。而這套哲學，同樣幫助 Nike 成為(wei) 了世界上最有價(jia) 值的公司。當 Mark Parker 成為(wei) Nike 的首席執行官的時候，他給喬(qiao) 布斯打了一個(ge) 電話，向他求教。喬(qiao) 布斯是這樣說的：

好吧，隻有一件事，Nike 製造了世界上最好的產(chan) 品，最好的產(chan) 品也是你所渴求的東(dong) 西。但是，同時你的公司也產(chan) 出了一些垃圾產(chan) 品。將垃圾剔除掉，隻做最好的東(dong) 西。

聽到這裏，Parker 笑了起來，但是喬(qiao) 布斯並沒有笑，他很認真。之後麵對福布斯的采訪的時候，Parker 說：「他說的一點錯都沒有，一點都沒有。」

Apple 是怎麽(me) 做的

Apple 並沒有創造全新的產(chan) 品，也沒有開創新的品類，幾乎所有的蘋果的產(chan) 品都是現有產(chan) 品的再現。音樂(le) 播放器領域，Sony 的 Walkman 是先行者，智能手機領域有愛立信的 R380 ，平板電腦更不用說，微軟早在2000年前後就開始大規模推商業(ye) 化產(chan) 品了，相反，作為(wei) 後進者的蘋果將所有的這些產(chan) 品都做到了極致。

我們(men) 的目標非常簡單——設計和製造更好的產(chan) 品。如果我們(men) 無法做出更好的東(dong) 西，我們(men) 就不會(hui) 去做。——蘋果的首席設計官 Jonathan Ive

當你能夠把一件事，一個(ge) 產(chan) 品做的最好的時候，自然而然會(hui) 在用戶心中留下影子，讓用戶對你產(chan) 生信心，擁有忠誠度。這樣一來，當你推出更好的產(chan) 品的時候，用戶就更難以離開你了。

「好」是「偉(wei) 大」的敵人。這句話很有意思。大家覺得「好的產(chan) 品」就足夠了，這也是為(wei) 什麽(me) 「偉(wei) 大的產(chan) 品」如此之少。我們(men) 沒有「優(you) 秀的學校」，因為(wei) 很多學校滿足於(yu) 做到「好學校」的程度。很少有人能夠過上「優(you) 質的生活」，因為(wei) 「還行的生活」就足以安頓絕大多數的人。—— Jim Collins

減少決(jue) 策過程

Apple 之所以會(hui) 如此的成功，另外一個(ge) 原因是他們(men) 最大程度地減少用戶的決(jue) 策過程，每個(ge) 產(chan) 品線都很清晰明了，不需要做出複雜的決(jue) 策，用戶就能夠選好。

Apple 沒有五六種不同的 iphoness 供你選擇，整個(ge) 產(chan) 品線在迭代升級的時候，每年的主打最新款都隻有一款。今年是 iphoness XS，額外的選擇，僅(jin) 僅(jin) 隻是大小差異，如果你沒有足夠的預算，買(mai) 還未退市的老款(iphoness 8)或者廉價(jia) 款(iphoness XR)就行，雖然這看起來似乎限製了公司的潛力，但是考慮到整個(ge) 智能手機的保有量和大家的認知，這種做法相反是最優(you) 的。

時代周刊近30年的各種消費者調研，都呈現出同一個(ge) 趨勢：消費者雖然不斷告訴他們(men) 大量的選擇很好，但是實際上，消費者是最希望技術產(chan) 品能夠帶來過程簡單且不複雜的體(ti) 驗。包括購買(mai) 決(jue) 策。

盛田昭夫和井深大1945年在東(dong) 京創立了索尼，大型磁帶錄音機是索尼的第一個(ge) 聚焦的領域，之後有了口袋式磁帶錄音機係列，這個(ge) 名為(wei) Walkman 的係列產(chan) 品之後催生了 ipods。

在 Walkman 誕生之前，市場調研結果並不理想，「我為(wei) 什麽(me) 要在我的腦海中播放音樂(le) 呢?」這是很多人給予的一個(ge) 典型的回應。對此，盛田昭夫並沒有放在心上。

Walkman 是如何誕生的

當初 Sony 的名譽主席盛田昭夫希望能夠在飛機上傾(qing) 聽他最喜歡的歌劇。隨後他讓工程師想，到底要實現出什麽(me) 樣的產(chan) 品，才能滿足這一需求，於(yu) 是，一個(ge) 微型立體(ti) 聲磁帶播放器就誕生了，這就是後來的 Walkman。當時他們(men) 還想辦法給 Walkman 加入錄音功能，然而盛田昭夫直言，讓工程師刪除錄音功能。

其實，加入這一功能本身並沒有什麽(me) 壓力，而且投入並不多，加入這一功能還能進一步增加賣點，提升價(jia) 格。Sony 的工程師認為(wei) 加入麥克風和錄音功能綽綽有餘(yu) ，這無疑是可以增加產(chan) 品價(jia) 值的，這意味著 Walkman 可以做更多的事情。

但是盛田昭夫認為(wei) 加入這麽(me) 多的功能隻會(hui) 讓用戶感到更加混亂(luan) 。「這個(ge) 設備到底是什麽(me) ?用來聽還是用來錄音?我是用來聽音樂(le) 好，還是用來錄音更好?我需要出自己的錄音專(zhuan) 輯嗎?」

通過減少功能，縮減並濃縮產(chan) 品的功能，Sony 讓 Walkman 專(zhuan) 注做一件事情：聽音樂(le) 。這樣用戶覺得更加輕鬆，不會(hui) 感到迷茫。而 ipods 也是這一理念的自然延續，也延續了前者的成功。

舉(ju) 出 Apple 、Sony 、麥當勞這樣的大品牌的案例，並不難。那麽(me) 創業(ye) 的小公司呢?其實很多成功的小公司，也是遵循著「專(zhuan) 注做一件事」這樣的原則的。有個(ge) 名為(wei) Bonsai 的公司，他們(men) 為(wei) 自由職業(ye) 者提供提案、發票、合同、費用跟蹤的軟件服務，他們(men) 就是一個(ge) 很好的案例。

當他們(men) 的產(chan) 品第一次出現在 Product Hunt 的時候，我記得他們(men) 的宣傳(chuan) ，就是專(zhuan) 注於(yu) 提供漂亮和嚴(yan) 謹的合同，這樣的服務對於(yu) 很多自由職業(ye) 者而言，是核心問題，這也使得他們(men) 的產(chan) 品有了相當高的關(guan) 注度。

雖然他們(men) 可以做很多事情，但是他們(men) 始終專(zhuan) 注於(yu) 圍繞著這一點來提供服務，目前可以為(wei) 自由職業(ye) 者提供一體(ti) 化的解決(jue) 方案，工具在功能上的凝聚力始終沒有變，而易用性則一直在提升——更低的學習(xi) 成本和平緩的學習(xi) 曲線，是它一直在力圖做到的事情。一旦用戶習(xi) 慣了他們(men) 的產(chan) 品，就不太可能離開了。

這種簡單的哲學思想不僅(jin) 適用於(yu) 產(chan) 品功能的設計，同樣也適用於(yu) 產(chan) 品銷售和產(chan) 品線的規劃。這種哲學並不是讓你把所有的產(chan) 品功能都減少為(wei) 一個(ge) ，就能提升銷量。核心是在提供一種更加聚焦的服務，一種具有簡單性的產(chan) 品，必須知道客戶的大需求是什麽(me) ，聚焦目標而不偏移。